Toyota Way - The Toyota Way

Toyota Way asosida yotadigan tamoyillar va xatti-harakatlar to'plamidir Toyota Motor Corporation kompaniyasining boshqaruv yondashuvi va ishlab chiqarish tizimi. Toyota o'zining falsafasi, qadriyatlari va ishlab chiqarish ideallarini birinchi marta 2001 yilda "Toyota Way 2001" deb nomlagan. U ikkita asosiy yo'nalishdagi printsiplardan iborat: doimiy takomillashtirish va odamlarga hurmat.[1][2][3]

Printsiplarga umumiy nuqtai

Toyota Way "odamlar o'z ishlarini doimiy ravishda yaxshilab turishlari uchun vositalar bilan ta'minlashga mo'ljallangan tizim" deb nomlandi.[4] Toyota Way-ning 14 tamoyili to'rtta bo'limda tashkil etilgan:

  1. Uzoq muddatli falsafa
  2. To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi
  3. Xalqingizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing
  4. Ildiz muammolarini doimiy ravishda hal qilish tashkiliy ta'limni boshqaradi

Printsiplarning ikkita diqqat markazlari doimiy takomillashtirish va odamlarga hurmat. Uzluksiz takomillashtirish tamoyillariga uzoq muddatli qarashni shakllantirish, muammolar ustida ishlash, doimiy innovatsiyalarni kiritish va masalaning yoki muammoning manbasiga borishni o'z ichiga oladi. Odamlarni hurmat qilish bilan bog'liq tamoyillar hurmat va jamoada ishlashni rivojlantirish usullarini o'z ichiga oladi.

14 tamoyil

Tizim 14 ta printsipda umumlashtirilishi mumkin.[5] Printsiplar quyida keltirilgan va qisqacha tavsiflangan:

I bo'lim - Uzoq muddatli falsafa

1-tamoyil

  • Boshqaruv qarorlaringizni uzoq muddatli falsafaga asoslang, hatto qisqa muddatli moliyaviy maqsadlar hisobiga.

Odamlar motivatsiyani topish va maqsadlarni belgilash uchun maqsadga muhtoj.

II bo'lim - To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi

2-tamoyil

  • Muammolarni yuzaga chiqarish uchun doimiy jarayon oqimini yarating.

Ish jarayonlari chiqindilarni yo'q qilish uchun qayta ishlab chiqilgan (muda ) doimiy takomillashtirish jarayoni orqali - kaizen. Mudaning ettita turi:

  1. Haddan tashqari ishlab chiqarish
  2. Kutish (kutish vaqti)
  3. Keraksiz transport yoki tashish
  4. Haddan tashqari ishlov berish yoki noto'g'ri ishlov berish
  5. Haddan tashqari inventarizatsiya
  6. Harakat
  7. Kamchiliklar

3-tamoyil

  • Haddan tashqari ishlab chiqarishni oldini olish uchun "tortish" tizimlaridan foydalaning.

Jarayon avvalgisiga ko'proq material kerakligi to'g'risida signal beradigan usul. Tortish tizimi keyingi operatsiyani bajarish zarurligini ko'rsatgandan so'ng faqat kerakli materialni ishlab chiqaradi. Ushbu jarayon ortiqcha ishlab chiqarishni kamaytirish uchun zarur.

4-tamoyil

  • Ish hajmini tenglashtirish (heijunka ). (Toshbaqa kabi ishlang, quyon emas).

Bu chiqindilarni minimallashtirish maqsadiga erishishga yordam beradi (muda ), odamlarga yoki uskunalarga ortiqcha yuk tushmasligi (muri ) va notekis ishlab chiqarish darajasini yaratmaslik (mura ).

5-tamoyil

  • Muammolarni bartaraf etish, birinchi marta sifatga erishish uchun to'xtash madaniyatini shakllantirish.

Sifat ustunlikka ega (Jidoka ). Har qanday xodim Toyota ishlab chiqarish tizimi sifatli muammo haqida signal berish uchun jarayonni to'xtatish vakolatiga ega.

6-tamoyil

  • Standartlashtirilgan vazifalar va jarayonlar doimiy takomillashtirish va xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirish uchun asosdir.

Toyota-da byurokratik tizim mavjud bo'lsa-da, uni amalga oshirish usuli ushbu tizim ta'sirlangan odamlarni doimiy ravishda takomillashtirishga (kaizen) imkon beradi. Bu xodimga kompaniyaning o'sishi va takomillashishiga yordam berish huquqini beradi.

7-tamoyil

  • Hech qanday muammo yashirilmasligi uchun vizual boshqaruvdan foydalaning.

Ushbu printsipga kiritilgan 5S Dastur - barcha ish joylarini samarali va samarali qilish, odamlarga ish stantsiyalarini bo'lishishda yordam berish, kerakli vositalarni qidirish vaqtini qisqartirish va ish muhitini yaxshilash uchun ishlatiladigan qadamlar.

  • Saralash: keraksiz narsalarni saralash
  • To'g'ri: Hamma narsaga joy bo'l
  • Yorqinlik: hududni toza tuting
  • Standartlashtirish: qoidalar va standart operatsion protseduralarni yarating
  • Barqaror: Tizimni saqlang va takomillashtirishni davom eting

8-tamoyil

  • Faqat odamlaringizga va jarayonlaringizga xizmat qiladigan ishonchli, sinchkovlik bilan sinovdan o'tgan texnologiyadan foydalaning.

Texnologiya tomonidan tortilgan ishlab chiqarish, emas suring ishlab chiqarish.

III bo'lim - O'z xalqingizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing

9-tamoyil

  • Asarni chuqur tushunadigan, falsafada yashaydigan va boshqalarga o'rgatadigan etakchilarni o'stiring.

Doimiy e'tibor bo'lmasa, printsiplar yo'qoladi. Printsiplar singib ketishi kerak, u qandaydir fikr yuritishi kerak. Xodimlar o'qimishli va o'qitilgan bo'lishi kerak: ular o'quv tashkilotini saqlab turishlari kerak.

10-tamoyil

  • Sizning kompaniyangizning falsafasiga amal qiladigan ajoyib odamlar va jamoalarni ishlab chiqing.

Jamoalar 4-5 kishidan va ko'plab boshqaruv darajalaridan iborat bo'lishi kerak. Muvaffaqiyat shaxsga emas, jamoaga asoslanadi.

11-tamoyil

  • Sizning sheriklaringiz va etkazib beruvchilaringizning kengaytirilgan tarmog'iga hurmat bilan murojaat qiling va ularni yaxshilashga yordam bering.

Toyota etkazib beruvchilarga o'z xodimlariga qanday munosabatda bo'lsa, ularga yaxshi munosabatda bo'lishlarini talab qiladi va ularga erishishda yordam beradi. Toyota etkazib beruvchilarga kuchli va yaxshi etkazib beruvchiga aylanishlari uchun muammolarni aniqlashda va ularni tuzatishda yordam beradigan o'zaro faoliyat funktsional guruhlarni taqdim etadi.

IV bo'lim - Ildiz muammolarini doimiy ravishda hal qilish tashkiliy ta'limni boshqaradi

12-printsip

Toyota menejerlari operatsiyalarni "borib ko'ring" deb kutilmoqda. Vaziyatni o'z boshidan kechirmasdan, menejerlar uni qanday qilib yaxshilash mumkinligini tushunmaydilar. Bundan tashqari, menejerlar Tadashi Yamashimaning (Prezident, Toyota Texnika Markazi (TTC)) o'nta tamoyillarini ko'rsatma sifatida ishlatishadi:

  1. Har doim yakuniy maqsadni yodda saqlang.
  2. O'zingizga va boshqalarga vazifalarni aniq belgilang.
  3. Tasdiqlangan, tasdiqlangan ma'lumotlar va ma'lumotlar haqida o'ylang va gapiring.
  4. Axborotni yuborish, to'plash yoki muhokama qilish uchun boshqalarning donoligi va tajribalaridan to'liq foydalaning.
  5. Ma'lumotni o'z vaqtida boshqalar bilan baham ko'ring.
  6. Har doim o'z vaqtida xabar bering, xabar bering va maslahatlashing.
  7. Imkoniyatlaringizdagi kamchiliklarni o'lchanadigan darajada tahlil qiling va tushuning.
  8. Amalga oshirish uchun tinimsiz harakat qiling kaizen tadbirlar.
  9. "Qutidan tashqarida" yoki aql va standart qoidalardan tashqarida deb o'ylang.
  10. Xavfsizligingiz va sog'lig'ingizni himoya qilishda doimo ehtiyot bo'ling.

13-tamoyil

  • Barcha variantlarni yaxshilab ko'rib chiqib, konsensus asosida qarorlarni asta-sekin qabul qiling; qarorlarni tezkorlik bilan amalga oshirish (nemawashi ).

Quyida qaror parametrlari keltirilgan:

  1. Sinash uchun haqiqatan ham nima bo'layotganini toping (borib ko'ring)
  2. Buning sababini aniqlang
  3. Muqobil variantlarning keng doirasini ko'rib chiqing
  4. Qaror bo'yicha kelishuvga erishish
  5. Samarali aloqa vositalaridan foydalaning

14-tamoyil

  • Tinimsiz aks ettirish orqali o'quv tashkilotiga aylaning (xansey ) va doimiy takomillashtirish (kaizen ).

O'quv tashkilotiga aylanish jarayoni inson qilgan har bir jihatini tanqid qilishni o'z ichiga oladi. Muammoning asosiy sababini aniqlash uchun umumiy muammolarni hal qilish texnikasi quyidagilarni o'z ichiga oladi.

  1. Dastlabki muammoni idrok etish
  2. Muammoni aniqlang
  3. Sababni aniqlang
  4. Asosiy sababini tekshiring (5 ta)
  5. Qarshi choralar
  6. Baholang
  7. Standartlashtirish

Tadqiqot natijalari

2004 yilda doktor Jeffri Liker, a Michigan universiteti professor sanoat muhandisligi, nashr etilgan Toyota Way. Liker o'z kitobida Toyota Way-ni "odamlar o'zlarining ishlarini doimiy ravishda yaxshilashlari uchun vositalar bilan ta'minlashga mo'ljallangan tizim" deb atashadi.[4] Likerning so'zlariga ko'ra, Toyota Way-ning 14 tamoyili to'rtta bo'limda tashkil etilgan: (1) uzoq muddatli falsafa, (2) to'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi, (3) odamlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shadi, va (4) doimiy ravishda asosiy muammolarni hal qilish tashkiliy o'rganishni rag'batlantiradi.

Uzoq muddatli falsafa

Birinchi tamoyil qisqa muddatli foyda uchun emas, balki uzoq qarash bilan boshqarish bilan bog'liq. Bu odamlarda motivatsiya topish va maqsadlarni belgilash uchun maqsad kerak degan ishonchni aks ettiradi.

To'g'ri jarayon to'g'ri natijalarni beradi

Keyingi ettita printsiplar jarayonga sifatli natijalarga erishish uchun qaratilgan. Ushbu tamoyillarga rioya qilgan holda chiqindilarni yo'q qilish uchun ish jarayonlari qayta ishlab chiqilgan (muda ) doimiy takomillashtirish jarayoni orqali - kaizen. Mudaning ettita turi: (1) ortiqcha ishlab chiqarish; (2) kutish, kutish vaqti; (3) keraksiz transport yoki tashish; (4) ortiqcha ishlov berish yoki noto'g'ri ishlov berish; (5) ortiqcha zaxiralar; (6) harakat; va (7) nuqsonlar.

Ushbu bo'limdagi printsiplar Toyota kompaniyasining har qanday xodimi singari byurokratik jarayonlarga qaramasdan xodimlarga vakolat beradi Toyota ishlab chiqarish tizimi sifat masalasi to'g'risida signal berish uchun ishlab chiqarishni to'xtatish vakolatiga ega va sifat birinchi o'ringa chiqishini ta'kidlaydi (Jidoka ). Toyota byurokratik tizimining amalga oshirilish usuli ushbu tizim ta'sirlangan odamlarning doimiy yaxshilanishiga imkon beradi (kaizen), shunda har qanday xodim kompaniyaning o'sishi va yaxshilanishiga yordam berishi mumkin.

Xodimlarning qiymatini tan olish, shuningdek, o'lchov ishlab chiqarish darajasi tamoyilining bir qismidir (heijunka ), bir darajadagi ish yuki odamlar va asbob-uskunalarning og'irligini oldini olishga yordam beradi (muri ), ammo bu shuningdek chiqindilarni kamaytirish (muda) va ishlab chiqarish darajasining notekis bo'lishiga yo'l qo'ymaslik uchun mo'ljallangan (mura ).

Ushbu printsiplar, shuningdek, faqat zarur materiallar ishlatilishini ta'minlash (ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish uchun), ish muhitini samarali saqlash uchun mo'ljallangan ( 5S Dastur) odamlarga ish stantsiyalarini ulashishda yordam berish va kerakli vositalarni qidirish vaqtini qisqartirish hamda ishlatilgan texnologiya ishonchli va sinchkovlik bilan sinovdan o'tgan.

Odamlarni rivojlantirish orqali tashkilot uchun qiymat

Inson taraqqiyoti 9 dan 11 gacha bo'lgan printsiplarning diqqat markazidir. 9-printsipda rahbarlarning korporativ falsafani qabul qilishi va targ'ib qilishini ta'minlash zarurligi ta'kidlangan. Bu, Likerning so'zlariga ko'ra, hayotda omon qolish uchun printsiplar xodimlarga singib ketishi kerak degan ishonchni aks ettiradi. 10-tamoyilda shaxslar va ishchi guruhlarning kompaniya falsafasini qabul qilishlari zarurligi ta'kidlanadi, 4-5 kishidan iborat jamoalar o'zlarining individual harakatlariga emas, balki o'zlarining jamoaviy yutuqlariga qarab baholanadi. 11-printsip Toyota bilan o'z ishchilariga qanday munosabatda bo'lsa, ularga o'xshash muomalada bo'ladigan biznes sheriklariga qarashadi. Toyota ularni yanada yaxshiroq ishlashga chorlaydi va bunga erishishda yordam beradi, bu esa etkazib beruvchilarga kuchli va yaxshi etkazib beruvchiga aylanishi uchun muammolarni aniqlash va tuzatishda yordam beradigan o'zaro faoliyat funktsional guruhlarni taqdim etadi.

Ildiz muammolarini hal qilish tashkilotni o'rganishga olib keladi

Yakuniy printsiplar puxta tushunishga urg'u beradigan muammolarni hal qilish falsafasini o'z ichiga oladi, Kelishuv - tezkor ravishda amalga oshiriladigan va doimiy ravishda aks etadigan asoslangan echimlar (xansey ) va takomillashtirish (kaizen ). 12-tamoyil (Genchi Genbutsu ) menejerlar operatsiyalarni shaxsan o'zi baholashlari uchun kutishlarini belgilaydi, shunda ular vaziyat va muammolarni bevosita anglashlari mumkin. 13-tamoyil, qabul qilingan qarorlarni tezkorlik bilan amalga oshirish bilan konsensus jarayoni orqali mumkin bo'lgan echimlarni sinchkovlik bilan ko'rib chiqishga undaydi (nemawashi ). Yakuniy tamoyil Toyota-dan doimiy ravishda o'z amaliyoti haqida o'ylaydigan va takomillashtirishga intiladigan "o'quv tashkiloti" bo'lishini talab qiladi. Likerning so'zlariga ko'ra, o'quv tashkilotiga aylanish jarayoni inson qilgan har bir jihatini tanqid qilishni o'z ichiga oladi.

Printsiplarni tarjima qilish

Degan savol bor qabul qilish hozirda Toyota dunyoning turli mamlakatlarida ishlab chiqarishni amalga oshirayotgani tamoyillaridan biri. Kabi Nyu-York Tayms Maqolada qayd etilishicha, Toyota ishlab chiqarilishi faqat Yaponiyada bo'lganida, korporativ madaniyat og'zaki so'zlar bilan osonlikcha tarqalishi mumkin edi, dunyo bo'ylab ishlab chiqarilishi juda ko'p. madaniyatlar hisobga olinishi kerak. "Muammolarning o'zaro egaligi", yoki kabi tushunchalar "genchi genbutsu ", (muammolarni stol orqasida emas, balki manbada echish) va "kaizen aql ", (kompaniyaning doimiy ravishda yaxshilanishga intilishi ortida davom etayotgan inqiroz hissi), shimoliy amerikaliklar va boshqa madaniyat vakillari uchun begona bo'lishi mumkin. Yaqinda avtotransport vositalarini qaytarib olishning ko'payishi, qisman "Toyota tomonidan chet el fabrikalari ishchilari va menejerlari safida tobora ko'payib borayotgan hunarmandchilikka bo'lgan qiziqishini yoyolmagani" bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Toyota ushbu ehtiyojlarni AQSh va Tailandda o'quv institutlarini tashkil etish orqali hal qilishga harakat qilmoqda.[6]

Natijalar

Toyota Way barcha darajadagi xodimlarning ruhiyatiga shunchalik ta'sirlanganki, u strategiyadan kompaniya madaniyatining muhim elementiga aylangan.[7] Toyota haqidagi bir nechta kitoblarning muallifi Masaki Sarutaning so'zlariga ko'ra, "haqiqiy Toyota Way - bu boshqaruv madaniyati".[8][9] Toyota Way kompaniyaning kuchli sodiqligini mukofotlaydi, bu ayni paytda hokimiyatga qarshi chiqqanlarning ovozini doimo pasaytiradi.[10][11] "Toyota Way" ishning yaxshiroq uslubiga erishish uchun konstruktiv tanqidni "har doim ham uyda yaxshi ruhda qabul qilmaydi."[12] Avtomobil ishlab chiqaruvchisida Toyota Way boshqaruv yondashuvi "ishlamaguncha ishladi".[7]

Natijada Toyota kompaniyasiga o'z avtomobillarida to'satdan tezlashishi haqida xabar berilganda va kompaniya orqaga qaytish holatiga duch kelganida. Toyota-ning inqirozi kompaniyaning o'z printsiplarini unutib qo'yishi bilan bog'liqmi degan savollar paydo bo'ldi.[13] Toyota Way bu holatda muammoni hal qilmadi va avtoulov ishlab chiqaruvchisi nima qilishi kerakligi to'g'risida ko'rsatma bermadi, aksincha menejerlar kompaniyani himoya qilishdi va rad etishdi va aybni boshqalarga yukladilar.[14] Avtomobil ishlab chiqaruvchisi harakatlarining natijasi bunga olib keldi 2009–11 yil Toyota avtomobili esga olinadi. Toyota Way printsiplaridan biri "sifatni birinchi marta olish uchun muammolarni hal qilishda to'xtash madaniyatini shakllantirish" bo'lsa-da, Akio Toyoda, Prezident va bosh ijrochi direktor, Kongress tinglovlari paytida muammolarning sababi uning "shirkati juda tez o'sganligi" ekanligini aytdi.[15] Toyota menejmenti dunyodagi eng yirik avtomobil ishlab chiqaruvchisi bo'lishni maqsad qilgan edi.[16] Ba'zi menejment bo'yicha maslahatchilarning fikriga ko'ra, o'sishga intilish ustuvor ahamiyat kasb etganda, avtoulov ishlab chiqaruvchisi "birinchi navbatda o'z obro'sini bergan asosiy qadriyatlarni unutib qo'ydi".[17]

Shuningdek qarang

  • Kanban: Toyota da ish oqimini boshqarish tizimi ham kashshof bo'ldi

Adabiyotlar

  1. ^ "2003 yil atrof-muhit va ijtimoiy hisobot" (PDF). Toyota Motor. p. 80. Olingan 26 mart 2012.
  2. ^ Toyota Motor Corporation yillik hisoboti, 2003 yil, 19-bet. "Kompaniya tashkil topganidan beri o'tgan Toyota Way bu noyob qadriyatlar va ishlab chiqarish ideallari to'plamidir. Shubhasiz, bizning faoliyatimiz tobora globallashib bormoqda. Shuni hisobga olib, biz xodimlarimizning turli tillari va madaniyatlaridan ustun turish va ularga falsafamizni etkazish uchun "Toyota Way 2001" risolasini tuzdik. " (Janob Fujio Cho, Toyota Motor Corporation prezidenti)
  3. ^ "Barqarorlik to'g'risidagi hisobot 2009" (PDF). Toyota Motor. p. 54. Olingan 26 mart 2012.
  4. ^ a b Liker, Jeffri (2004). "Toyota Wayning 14 tamoyili: TPS ortidagi madaniyatning qisqacha mazmuni" (PDF). Michigan universiteti. p. 36. Olingan 26 mart 2012.
  5. ^ Liker, Jeffri K. (2004). Toyota Way: dunyoning eng buyuk ishlab chiqaruvchisining 14 ta printsipi. McGraw-Hill. ISBN  978-0-07-139231-0.
  6. ^ Fakler, Martin (2007 yil 15 fevral). "" Toyota Way "chet el menejerlarining yangi avlodi uchun tarjima qilingan". The New York Times. Olingan 26 mart 2012.
  7. ^ a b Xesket, Jeyms L (2012). Madaniyat aylanishi: ishlashni o'zgartiradigan ko'rinmaydigan kuchni qanday shakllantirish kerak. FT tugmasini bosing. p.130. ISBN  9780132779784. Olingan 29 yanvar 2014. Toyota yo'li shunchalik hayratda qoldiradiki, bu ma'lum miqdordagi rad etishga va sodiq mijozlarga olib kelishi mumkin.
  8. ^ Glionna, Jon M. (24 mart 2010 yil). "Toyota kompaniyasining qattiq madaniyati esga olinishi munosabati bilan tanqid qilindi - Avtomobil ishlab chiqaruvchisi Toyota Way yo'riqnomasida xodimlarning hayoti tafsilotlari, hatto bo'sh vaqtlarida ham belgilanadi". Chicago Tribune. Olingan 29 yanvar 2014.
  9. ^ Xino, Satoshi (2006). Toyota aqlining ichida: o'sishni davom ettirish uchun boshqaruv tamoyillari. Mahsuldorlik uchun press. p. 65. Olingan 29 yanvar 2014.
  10. ^ "Xodimlar bilan munosabatlar". Toyota Motors. Olingan 29 yanvar 2014.
  11. ^ "Toyota odob-axloq qoidalari" (PDF). Toyota Motor Europe. Oktyabr 2006. Arxivlangan asl nusxasi (PDF) 2012 yil 14 sentyabrda. Olingan 29 yanvar 2014.
  12. ^ Stenford, Naomi (2013). Korporativ madaniyat: buni to'g'ri qabul qilish. Vili. p. 130. ISBN  9781118163276. Olingan 29 yanvar 2014.
  13. ^ Tseng, Nin-Xay (2010 yil 10 mart). "Toyota Way Toyota yo'llaridan omon qolishi mumkinmi?". CNN Money. Olingan 29 yanvar 2014.
  14. ^ Ordonez, Edvard (2010 yil 1-dekabr). "Toyota Way noto'g'ri yo'l tutganda". Xatarlarni boshqarish. Olingan 29 yanvar 2014.
  15. ^ "Nazorat va hukumat islohotlari qo'mitasi eshitish: Toyota gaz pedallari: jamoat xavf ostida". AQSh hukumatining bosmaxonasi, seriya raqami 111-75. 24 fevral 2010 yil. Olingan 29 yanvar 2014.
  16. ^ Xarden, Bleyn (2010 yil 13 fevral). "'Toyota Way 'butun dunyo bo'ylab ajoyib o'sish yo'lida adashdi ". Washington Post. Olingan 29 yanvar 2014.
  17. ^ Xarrison, Denis. "Muvaffaqiyat muvaffaqiyatsizlik urug'ini ekmoqda - Toyota-ning mamnunligi avtohalokatga sabab bo'lgan obro'ga sabab bo'ladi". Soddalashtirilgan strategik rejalashtirish markazi. Olingan 29 yanvar 2014.

Qo'shimcha o'qish

  • Xino, Satoshi (2005). Toyota aqli ichida: barqaror o'sishni boshqarish tamoyillari. Mahsuldorlik uchun press. ISBN  978-1-56327-300-1.
  • Liker, Jeffri K.; Meier, Devid (2005). Toyota Way Fieldbook: Toyota 4P-larini amalga oshirish bo'yicha amaliy qo'llanma. McGraw-Hill. ISBN  978-0-07-144893-2.